Risiken mit Tücken

 

Risikomanagement im Projekt ist wichtig – das ist unumstritten. Obwohl, es gibt einige Unternehmen, die scheuen das Risikomanagement wie Teufel das Weihwasser weil sie schlechte Nachrichten nicht hören möchten. Ja so etwas gibt es auch.

 

Risiken im Projekt

Was sind Risiken überhaupt? Wer morgens aufsteht, begibt sich in eine Welt voller Risiken – so ist das Leben. Natürlich existieren die gleichen Risiken im Projekt aber es gibt da noch ein paar hausgemachte, also projektspezifische Risiken mehr. Ein Risiko ist ein unvorhergesehenes Ereignis mit negativen Auswirkungen auf die Ziele des Projektes – sagt die GPM – etwas weiter gedacht, also Ereignisse, die überhaupt negative Auswirkungen haben, nicht nur auf das Projekt, vielleicht auch auf die Gesellschaft oder meinen direkten Mitbewerber. Auch diese Risiken sollten beachten werden, der Fairness halber. Wenn aber unvorhergesehen, wie soll man diese denn nun vorhersehen? Ganz einfach. Projekte sind ja meist nicht so einmalig und neuartig, wie es scheint – viele ähnliche Projekte wurden bereits durchgeführt, nur nicht vom eigenen Unternehmen. Also kann man sich auch an den Erfahrungen der anderen Leute bedienen. Manch einer behauptet, man müsse Fehler selber machen, um daraus zu lernen. Ich erzähle dann immer die Story von meinem ehemaligen pilzesammelnden Kollegen und dann ist das Geschichte. Aus den Erfahrungen anderer zu lernen, hilft ein sinnvolles Risikomanagement aufzubauen. Da helfen Checklisten, Erfahrungsberichte, Aufzeichnungen oder einfach die Erfahrung der Mitarbeiter, um mögliche Projektrisiken zu erkennen und dann Abhilfe zu schaffen. Aber wie genau vorgehen?

 

Risikomanagement

Vereinfacht dargestellt, sind nur ein paar Dinge zu beachten. In einem kleinen überschgaubaren Prozess können Risiken gemanaged werden – der Teufel liegt im Detail. Hier ein Vorschlag:

 

  • Risiken im Team identifizieren – Erfahrungen und Hilfsmittel nutzen
  • Risiken genauer beschreiben und analysieren (Auswirkungen, Kosten, Terminprobleme)
  • die Auswirkungen in bezug auf das Projekt bewerten (Auswirkung auf den Projekterfolg)
  • die Wahrscheinlichkeit des Risikoeintritts bewerten
  • die Risiken in einem Portfolio visualisieren und Strategien entwickeln
  • konkrete Maßnahmen aus den Strategien ableiten und bewerten
  • Maßnahmen entscheiden und umsetzen
  • ständige Kontrolle auf Veränderungen, Neuzugang oder Wegfalkl von Risiken

 

Unsinn oder nicht?

Unsinn wird oft bei der Einschätzung der Eintrittswahrscheinlichkeit eines Risikos verzapft. Die Auswirkungen eines Risikos lassen sich je nach Aufwand relativ genau schätzen oder berechnen aber bei der Vorhersage der Wahrscheinlichkeit wird meist wild drauf los geschätzt – mit bescheidenem Erfolg. Hier ein Beispiel:

Der Projektleiter erläutert das Risikomanagement und befragt seine Mitarbeiter im Rahmen eines Workshops zu den Risiken im Projekt. Bei der Herstelliung von Zugankern kam es in einigen Projekten zu Problemen, die eine aufwändige Nacharbeit erforderlich machten. Dies wurd als Risiko erkannt, was auch legitim ist. Es wurde aus den Erfahrungen von 22 Baustellen angenommen, dass ca. 5 bis 10 Prozent der Zuganker diese Probleme verursachen könnten, wenn bestimmte Bedingungen eintreten. Die zusätzlichen Kosten würden sich dann auf ca. 30.000 Euro beziffern und der Termin würde sich um 2 Wochen verschieben. Bis hierhin ist alles in Ordnung. Bei der Schätzung der Eintrittswahrscheinlichkeit gibt es jedoch Fragen. Als Lösung einigte sich man darauf, diese auf 15-20 Prozent zu setzen, denn bereits bei 4 Baustellen trat dieses Problem mit den Zugankern auf. So weit, so schlecht. Was ist hier das Problem? Die Schätzung der Eintrittswahrscheinlich basiert auf einer Milchmädchenrechnung. Sie ergibt keinen Sinn, da die statistisch signifikante Masse nicht erreicht wurde. Die reale Eintrittswahrscheinlich kann bei 20 Prozent liegen, aber auch bei einem Prozent.

Eine sinnvolle Ermittlung scheitert meist an Datenmaterial oder am notwendigen Aufwand zur Ermittliung dieser Daten. Was aber tun?

 

Simpel

Die Lösung liegt in der Reduktion der Genauigkeit und dem Vertrauen in den Projektleiter. Statt Zahlen zu bewegen, kann die Einschätzung der Eintrittswahrscheinlichkeit qualitativ erfolgen. In der Praxis genügen Werte wie:

  • sehr hoch
  • hoch
  • gering
  • sehr gering

 

Bei den monetären Auswirkungen kann man ähnlich vorgehen aber hier können meist mit geringem Aufwand auch Zahlen ermittelt werden. Diese Zahlen können für die Aufbereitung in einem Portfolio dann einfach übersetzt werden, wobei dies von der Art des Unternehmens, seiner Risikofreudigkeit, der Art des Projektes und anderen Bedingungen abhängig ist. Normalerweise werden die Abstufungen vom Unternehmen vorgegeben, da sonst eine Vergleichbarkeit nicht gegeben ist. Hier ein Beispiel:

  • sehr hoch > 1Mio Euro
  • hoch > 100.000 bis 1 Mio Euro
  • gering > 10.000 bis 100.000 Euro
  • sehr gering < 10.000 Euro

 

Wichtig

Viel wichtiger als genaue Zahlen sind entsprechende Vorsorgemaßnahmen zur Risikovermeidung oder Verminderung. Nach einer Visualisierung kann die Strategie gewählt werden – Akzeptanz, Vermeidung, Verminderung, Verlagerung. Hierbei ist es interessant, welche Wirkhebel bei den Vorsorgemaßnahmen wirken und was sinnvoll erscheint. Kann das Risiko im Eintritt minimiert werden (präventiver Hebel) oder sind schadensmindernde Maßnahmen besser geeignet oder möglich (korrektiver Hebel). Gibt es verschiedene Maßnahmen und welche wirkt am besten bei minimalem Aufwand. Um die Wirkhebel zu vergleichen können Zahlen zu Rate gezogen werden, müssen aber nicht. Ein einfacher Vergleich der Vorsorgeaufwände und Risikoauswirkungen reicht meist aus, so dass klare Empfehlungen gegeben werden können. Um das Risikomanagement fundiert abzuwickeln und Schaden vom Unternehmen fernzuhalten, muss der Projektleiter das entsprechende Knowhow und Erfahrungen mitbringen. Risikomanagement kann man lernen.

 

Autor: Thomas Sadewasser

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